高速发展的包袱 地产骇客顺驰突然降低前行速度
当企业一直处于高成长阶段时，那些略显粗放的管理方式就会被消减，被化解。而在宏观调控的背景下，顺驰中国正顺势进行一场勇敢的变革。
因为孙宏斌始终记得，柳传志转告他的话：“不要把长跑当作短跑。”
在顺驰中国董事长、总裁汪浩办公室的冰箱中，总冰着几瓶王老吉凉茶，这几乎成为顺驰总部的“标配”。而在冲锋陷阵的顺驰华北集团，“流行”的饮料却始终是让人亢奋的“红牛”。
不知汪浩是否想借凉茶，浇灭在宏观调控中，心中不时诞生的“邪火”。
“有些时候情绪会欺骗你。”CFO出身的汪浩显然十分清楚“冲动是魔鬼”。8月北京清河地块拍卖现场，当华润报出25.65亿的价格之后，犹豫再三，汪浩还是放下了手中的牌子。
过去2年暴风骤雨式的扩张，使得顺驰没拿下地反成了最大的新闻，面对质疑，汪浩却对记者来了句，“面对众多诱惑，选择放弃比选择不放弃更难。”
据说，过去顺驰人在拍卖现场的第一感觉往往是：“别人能做顺驰就能做，我们肯定比他们强”。
似乎，当外界对顺驰的印象还停留在狂妄、另类和激进时，顺驰人却玩起了沉稳、理性和低调。顺驰中国CFO罗文辉会一板一眼地算给你看，在清河项目上，华润的融资成本要比顺驰低2－3亿，放弃是理所应当；顺驰内部开始谈万科产品、中海工程之优秀，汪浩桌上更悄然放上了《地产标杆——万科、金地5＋2成功法则解码》，并号召员工研读；如今顺驰也不再是“夜总会”（夜晚总是开会）， “包容”成了新的流行语。
“顺驰不会等到市场逼着你发生变革时再变化，”汪浩坦言，顺驰内部正发生着巨大变革，变革的主题就是——稳健经营，可持续发展。而在宏观调控后，他也越发感到品牌、产品、全国布局的重要性，以及管理水平的重要性。
顺驰在变，当2005年的房产界还在掀起一股“学习顺驰好榜样”的行动，论述顺驰“地产戴尔”商业模式的文章更是连篇累牍，对此，汪浩却轻描淡写来了句，“那只是我们放出的烟雾弹”。汪浩认为，由于商业环境的改变，再去学习过去的商业模式，“可能会掉到沟里去”。 显然“地产骇客”——顺驰又“忽悠”了业界一把。
成长的烦恼
近3年来一直以150％以上速度狂奔的顺驰，突然降低了前行的速度。
据记者调查，今年顺驰已三度下调营收指标。去年年底，顺驰曾在内部开会时宣布2005年营收成长100％至200亿，年初修改为150亿，而年中时指标仅为112亿。如今，伴随着房产景气情势的变化，面对记者对顺驰营收指标的追问，汪浩已避而不答，将问题抛向了罗文辉，而罗的回答却是，现在“顺驰肯定不会再提营收”。
或许今年顺驰即便实现零成长，业界也不必过于惊奇。诚然顺驰下调营收预测，有受宏观调控的影响，而顺驰更愿认为这是在“主动变革”。
去年的顺驰可不是这样。
2004年，是顺驰出尽风头的一年，当孙宏斌坚持“顺驰2004年要做100亿”时，业界“老大”王石直言其“睁着眼说瞎话，这是吹牛”，但年底顺驰却一举进入“百亿军团”的行列。顺驰也由此留下了“地产骇客”的名声。
但如今顺驰人却不再理会曾为自己带来无限荣光的营收指标。罗文辉就表示，今年他更关注顺驰的利润实现情况。而汪浩亦表示，如今顺驰更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展。
或许，站在百亿关口的顺驰已不得不调整自己的发展速度，转而更加关注管理团队、文化氛围、品牌等影响企业持续发展的内在因素，因为企业持续扩张的背后需要资金、人才、管理体制的整体支撑。
在准官方书籍《解读顺驰：揭示房地产扩张之迷》中，有这样的描述：
在顺驰，有时候是领导的工作由员工来做，有时候又是员工的工作让领导来做。
对于自己的年轻员工，顺驰一再表示敢于“交学费”。但在一些施工环节上的低效、重复劳动，比如铺地工程、园林工程等不满意就多次拆改的，还是应该控制在一定的限度里。
而孙宏斌也在顺驰内刊中指出：高速发展（给顺驰）带来了沉重的包袱和一系列过去没有的难题，如随着队伍快速膨胀带来的对我们核心价值观的误读和歪曲，成本控制的无力和利润率的微薄，对放权和管理的错误认识，考核的缺位和薪酬的大锅饭，有权力却没有责任心，甚至腐败和拿回扣的不正之风等等。
也许顺驰成长的速度实在太快，尽管已是房地产业的巨无霸，顺驰中国华北集团董事长刘涵却仍将顺驰比作，“刚出道的篮球巨人，高大，但基础动作还不熟练”。
于是习惯大块吃肉、快马飞鞭的顺驰，在遭遇宏观调控下，顺势进行战略变革。汪浩期待，通过战略变革，打造顺驰新天地。
“过去顺驰是辆1.8排量的奥迪A8，现在要换成12缸的车，真正装一个匹配其规模和发展速度的发动机。”汪浩将此次顺驰变革的意图，描述得非常清楚。
转向利润第一
“过去3年的利润很难看，这是实话实说。”罗文辉坦率承认，顺驰变革的首要目的是提高利润率。 2005年中报显示，万科上半年毛利率为35.74%，金地集团为34.33%，金融街30.70%，招商地产30.74%，中华企业44.15%，陆家嘴41.58%，浦东金桥高达52.88%。而2005年8月，顺驰毛利率仅为21％，远低于业内平均水平的33％。
更值得担忧的是，由于管理费用、销售费用控制不力（甚至高于同行），顺驰的利润率远低于业内平均。而管理费用、销售费用考验的正是管理水平，以万科为例，2004年报显示，尽管其毛利率不高（25.22%），但通过严格控制管理、销售费用，其利润率仍高达16.58%，而顺驰利润率绝对在10%以下。
利润率成为捆扰顺驰的最短板。
众所周知，去年年中顺驰中国便通过香港联交所上市聆讯，但最终顺驰却未能如期登陆香港股市，原因之一是：顺驰虽然收入巨大，但利润率较低，难以在IPO时得到高额认购率和发行价。罗文辉也承认，去年8月顺驰就已通过香港聆汛，但考虑到当时市场承受程度，最终还是决定主动退出。
罗文辉算了这么一笔账，以顺驰当时的盈利水平，融资额只能在6－8亿港元之间。但顺驰拥有900万平米土地储备，未来营业额可在600亿左右，哪怕按照10％的利润率计算，也拥有近60个亿的利润。“只卖8个亿，顺驰的价值没有充分体现，60亿利润意味着公司价值要达到300——500亿左右。”
最终顺驰放弃“廉价上市”，选择了待价而沽，但放弃上市无疑是柄“双刃剑”。由于宏观调控作用的逐渐显现，在目前情况下，香港上市已成“黄粱美梦”。在放弃获取IPO巨额资金后，顺驰只能努力打拼。
过去顺驰实施的“地产戴尔”商业模式的真谛就是：缩短开发周期、提高资金周转的高效模式。但在某种程度上，这是以牺牲最大利润为前提的。罗文辉举例道：2004年初，顺驰太阳城全装修房每平米单价不到3000，而如今就算是毛胚房也将近5000元。顺驰要做到将“现有资产有节奏变现，”罗文辉说道。
面对转向利润第一的变革，罗文辉表现得很有信心，“我们已经有很大资源，就是要怎么做成精品。” 据说，当年孙宏斌曾集合管理层讨论，“发展和盈利哪个难”，最后孙宏斌认为肯定是发展难，因为发展是在用很小资源达到迅速扩张的效果。由此顺驰也走上快速发展，甚至为此不求最大盈利的道路。
“稍微管一下，就能提高几个利润点。”至少在刘涵看来，顺驰从追求营收到利润优先的转变，将会是轻而易举。
但果真如此吗？
控制长跑节奏
在顺驰华东集团，近几个月来，一直贴着一张硕大的海报，“提高利润率纳谏活动”。即便是收到一些诸如各部门图书不要重复购买的小建议，顺驰华东仍将其对外宣告，颇有些“莫以善小而不为”的意思。
顺驰人一向以拥有“执行力”而自豪，在年初总部提出提高利润率后，顺驰各部门纷纷采取各种行动。据了解，光涉及区域公司的组织架构调整，今年就发生了多起，而这一切都是为了提高利润率。
以财务体系为例，今年顺驰一改以往敢于“授权”的惯例，财务功能已全部交于总部独立操作或统筹管理，财务统一，资金全国统筹。而在工程体系，过去成本、品质管理，顺驰特意将权力放到项目公司，而今年成本、品质管理全部由集团统筹。刘涵举例道，过去财务只是最终结果，而在加入严格成本过程管理后，完全实施过程动态管理。
此外顺驰有意识地注意控制发展节奏，在土地获取上，顺驰一改过去“天价”拿地的作风，只在长三角和中南拿了3块地，“买地”的权限全部收归总部。而在项目领域，过去顺驰是有项目就进，从而进军了很多三线城市，而如今顺驰调整了发展战略，“选择重点二线城市，不考虑三线城市”。刘涵表示，过去顺驰进入三线城市后，由于项目没有连续性，发现做完项目后，维持日常经营的成本非常高。为此今年顺驰在三线城市，已取消一些过去认为完全可操作的“成熟”项目。
应该说，过去顺驰的利润率过低，很大程度上是为了应对未来的大规模扩张。目前，顺驰中国员工规模已达到2700人，过去孙宏斌觉得：人才这方面没有任何的捷径可走，必须早点准备，早点培养，早点储备。但在新的形式下，顺驰的战略也发生了一些改变，如顺驰中南集团就将过去在西安、合肥的办事处都撤了回来。 在项目策略上，罗文辉表示，“现在我经营节奏已经减缓，利润更容易做足。”顺驰认为，在放弃快速变现的项目策略后，提高利润只是水到渠成。在保证利润的前提下，“如果顺驰利润要做到5亿，我更希望销售规模小些，原来说120亿，那80亿达到最好。”罗文辉表示。
在招投标领域，顺驰也进行优化重组。顺驰中国运营管理部总经理张金山介绍，过去大量招标集中在项目公司，而如今顺驰重新划定了总部、区域公司、城市公司的招标权限。如城市公司负责小宗采购及本地项目，而区域公司负责门窗型材等采购，而总部则负责电梯、低压电器、涂料等全国性材料的采购。
由于有了成本意识，顺驰员工纷纷献计献策，提出降低成本的合理化建议。如对某项目，一员工在预算审计时发现，地下车库的钢筋用量竟达到了使用200年的效果，从而降低钢筋水泥标号，减少了相当成本。
而据顺驰中国华北集团人力资源部经理李富丽介绍，过去顺驰外派领导多为销售出身，而在降低成本的考虑下，负责运营管理的干部，也逐渐走上领导岗位，丰富了管理层的构成。
罗文辉曾说，他手边始终有两张表，一张是现金流量表，一张是利润预算表。过去，他是将70％精力放在现金流量表。而如今恰恰是倒过来。罗文辉希望，通过严密的过程控制，在每个细节上都做出完整财务规划，保证公司整体利润实现。
罗文辉提醒员工，顺驰财务体系要做到“3个1”：如果做到事前控制，付出成本就是1美元；如果半途出现问题，付出的弥补成本就是10美元；如果是事情发生完，补救成本就是100美元。
在今年年中的顺驰大会上，罗文辉更是毫不留情地公布了各公司的利润率、人均管理费用指标的排名，显然罗文辉是想利用顺驰年轻人不服输的精神。
尽管顺驰目前推出了严格的成本控制手段，但减少管理、销售费用的效果还有待时间的检验。
流程制度化
据说，2002 年时，孙宏斌曾经说，顺驰的问题出现在缺乏基本的流程和制度，应该标准化和应该制度化的事情上无章可循。的确，过去顺驰是在用强势的企业文化弥补流程制度的不足。
业界早已注意到，在各大房产公司中，万科、中海的楼盘，即便在不同城市，产品品质基本是在一个水平上下，有些地方甚至连风格都一样。而在顺驰，产品的风格和类型差异却比较大，品质上参差不齐。
汪浩也承认，以顺驰无锡项目为例，与其他竞争对手相比，竞争对手的产品要高都高要低都低，而顺驰的产品有的做得很好，有的却做得较差。汪浩认为，这是源于顺驰中国的管理模式和其他公司不一样的地方。过去顺驰中国极其讲究授权，在总部和区域公司，基本上没有工程管理总部、销售管理总部、研发管理总部，决定项目的关键环节，比如说产品方案、施工组织、推广思路，基本都在一线的项目公司。
在过去两年中，正是通过设置拥有很大权力的项目公司总经理，伴以充分的授权，使得顺驰在快速多变的市场中取得飞速的发展。但在进入规模平台后，顺驰的这种模式却出现了一定的副作用，如产品品质完全取决于项目公司团队，团队弱一点或强一点，就会造成产品参差不齐的效果。
顺驰中国总裁办总经理孙艳妮也承认，伴随着企业的快速成长，管理团队的操作水平也出现了一定参差。“员工的快速提拔，与员工的专业能力，反而不是成正比。”在这种情况下，2005年顺驰开始强调流程和制度。汪浩举例到，过去顺驰没有一个特别统一的产品的交工标准，标准只存在于每个项目公司总经理的脑子里，标准高则产品好。如今，顺势开始设定严格的产品标准和交工标准制度。
为此，张金山提出了四个标准化：管理标准化、技术标准化、产品系列化、设计标准化。例如在产品系列化上，由于顺驰前期拿地多为发展中的大盘项目，目前顺驰正在进行类似“蓝水假期”的系列化产品的标准化。顺驰觉得，通过系列化产品的快速复制，既可以保证产品的质量，又可以通过提高设计和施工阶段的效率，保证开发节奏和整体效果，带动现金的快速流动。
此外通过标准化流程的完善，顺驰健全了考核评价体系。据介绍，目前顺驰的考核指标，分为财务指标和非财务指标，财务方面包括项目回款、费用、利润等；非财务指标分为项目施工节点、质量点。通过考核指标的细化，使得工作任务的分解、落实更清晰、有效。
“文化不能代替管理，管理还是用管理方法来解决。”孙艳妮说道。
把握授权与集权
顺驰是个年轻的企业，年轻不仅是她的历史，更因为他的员工。在这里，有着极具竞争力的薪酬，有着一大批二十七、八岁的总经理和二十五、六岁的副总经理。在做员工招聘时，顺驰曾不厌其烦地讲述了这么一个故事，一位应届毕业生在顺驰仅仅工作一年后，便担任了副总。的确，顺驰的企业文化是敢于授权，虽然顺驰管理层往往年轻得令人惊羡，而顺驰人却爱说，“在顺驰一年，等于在外做3年”。
授权使得年轻人快速成长，授权也是顺驰管理上的一大特色。过去顺驰奉行对项目公司、地区公司的充分放权，分公司行使的是完全决策权，不需要向总部请示汇报。集团只负责下达目标，如何实现目标是各分支公司独立完成的事。正是因为充分授权，在某种程度上造就了顺驰过去的迅猛成长。但宏观环境的变化，使得顺驰必须面对过分授权存在的问题，由于环境的变化，“过去能包容，现在是不能包容，”汪浩表示，授权决不是滥权。
2005年来，汪浩一直在努力解决，授权与集权间的关系，“管理，最核心还是授权问题。”
汪浩认为，顺驰发展到这个阶段，要想解决利润率，解决操作水平和管理水平的问题，就必须考虑如何再去授权。今年顺驰考虑把一部分权力从城市公司收到区域集团，一部分权力从区域集团收到集团总部，伴随这种权力重新的分配，重新的授权，随之而来的将是架构的调整和一部分职能的重新分配。
汪浩表示，过去顺驰是名短跑选手，不可能停下脚步。而如今的顺驰跑的是1000米，就必须把握节奏，拼的是耐力和持久力，当然“在冲刺时同样需要爆发力”。
如果说过去顺驰各大区域集团是一方诸侯的话，那么目前顺驰开始实施“收藩”。过去顺驰实行的是小总部，大城市。总部往往只有几十个人，区域公司也不大，而每个城市公司的架构设置特别全，权力很大。由于快速发展，顺驰目前存在着人员和项目骤增，但专业人员、领导干部、骨干员工较缺乏的情况，在这种情况下，如何能保证操作水平不降低？因此在现阶段，顺驰总部在一定程度上坚决放权，区域集团和城市公司、项目公司层面之间要有一定程度的集权。
日前，顺驰中国总部成立了北京办公室，用的正是北京强大的资源汇聚力，做大总部功能，吸引优秀人才。
目前顺驰正努力寻找授权与集权间的平衡。刘涵表示，过去顺驰讲究授权，城市公司做10个项目，往往能成8个。而总部决策，要保证100％的成功，也许只能做成2件，顺驰必须衡量两者间的关系。汪浩也坚持认为，顺驰不可能从一个极端跳到另一个极端，未来顺驰会将授权和专业化、标准化结合，使得授权更准确、紧密。
变革，任重而道远
金秋的天津，显得格外迷人。而作为顺驰根据地的天津，却难觅顺驰新盘的身影。其时恰逢融创海逸长洲项目开盘，天津到处充斥着顺驰的同胞兄弟——融创的楼盘广告，一时间天津仿佛成为融创的主场。看到此，不禁感叹孙宏斌仿佛有点石成金的法宝，短短2年融创便取得了惊人发展，今年融创定下的回款目标是43.4亿，并已积累下300亿元可销售资源。
而顺驰中国的另一合作姐妹——顺驰（中国）不动产网络集团，也在2005年与软银亚洲、美国雷凯和顺驰置业集团签订了合作协议书。孙宏斌更是声称，顺驰（中国）不动产网络比盛大网络还要值钱。
尽管在正式场合孙宏斌一直否认顺驰存在“系”的概念，汪浩也一再强调，融创只是孙宏斌的个人投资。对于为何成立融创，孙宏斌回答道，“如果硬要说5%的市场占有率是房地产企业的天花板的话，那么两家公司一起上不就可以突破与这个天花板了吗？”但这似乎不足以平息业界的疑问，融创的草创员工几乎全部来自顺驰中国，企业文化更是和顺驰如出一辙。
不管怎么样，融创、顺驰不动产的强势，无疑让顺驰有了更大的压力。在成功吸引VC进入顺驰（中国）不动产网络后，孙宏斌曾开玩笑说：“我们本来是想嫁大女儿的，结果人家看中了二女儿”。尽管是玩笑，但言语中无疑刺激了一把顺驰中国这位“大女儿”。
相比“姐妹”们的强势，处在变革中的顺驰，正面临一场艰巨的蜕变。在管理能力上，顺驰的品质管理能力还有待提高，制度流程还有待优化。在具体项目上，市场条件最好的天津项目逐渐清盘，可售存量越来越少，而其他城市一些库存量较大的项目，销售状况又相对低迷。管理、销售费用等各种成本还有待控制。 顺驰，任重而道远。
不过面对“妹妹”们的强势，“大女儿”顺驰也暗暗聚积着力量。“融资渠道是顺驰的短板，”顺驰CFO罗文辉强调道，不久后“或许会给大家带来惊喜”。他透露，由于目前顺驰的价值并没完全体现，希望通过与境外资本的对接，解决融资渠道的短板。
此外，顺驰也会进军商业地产。顺驰认为，随着项目的商业部分越来越多，与其被动的去啃这块硬骨头，不如主动的想办法，把商业地产变成顺驰3年战略以及未来发展的一个明显的竞争优势。
孙宏斌应始终记得，老上司柳传志转告他的那句话，“不要把长跑当作短跑”。而如今顺驰正在进行着各种勇敢的变革。 在变革过程中，顺驰也在转变。过去在各大房产巨头中，顺驰一直被认为个性鲜明，甚至被视为另类。而当记者经过多日采访，与顺驰各部门进行广泛接触后，却发觉如今的顺驰与万科、金地等主流企业则越来越像。
当记者满怀诧异地向汪浩问道，“这还是顺驰吗？”汪浩却回了句，“优秀的企业总是相似的”。
孙宏斌与汪浩
相比妙语如珠，会呼噜呼噜地吃面条，喜欢架着二郎腿的顺驰大股东——孙宏斌，爱读《三联生活周刊》的汪浩却显得小资、儒雅、沉稳得多。顺驰总裁助理、品牌传播中心总经理傅彦彬笑着说，采访汪浩，记者都说听一次就够了，而妙语如珠、感情丰富的孙宏斌则更受媒体青睐。
于是顺驰人笑称，汪浩是此次顺驰稳健、持续变革的“最佳代言人”，而老孙由于其个人品牌已和顺驰稳健、持续发展的形象不符，所以应少让老孙代表顺驰发言。
孙宏斌与汪浩，有着同样对顺驰的热爱，或许两者间最大的区别就是情感的外露程度，和做事的执行力。孙宏斌是个不善于隐藏情感的人，去年年底的顺驰年终大会，当员工表演节目，唱出“我爱你顺驰”，孙宏斌在台下哭了好几次。但老孙在某种程度上，又是个优柔寡断的人，曾有员工对老孙提意见，“领导的意见，太不明确”。
而与孙宏斌相比，汪浩更为理智冷静，做事推动力度很强。而缺点是在与员工交流中，由于过于理性，反而没孙宏斌那么有“亲和力”。
地产戴尔模式
2004年，顺驰以一招“地产戴尔”，也就是所谓“从现金到现金”的商业模式，风靡地产界。顺驰的制胜法宝就是“规模与速度”，从规模放量，用速度扩张。顺驰的商业模式就在于缩短这个付款和回款之间的周期。这种缩短现金到现金的模式，其核心在于加快资金周转，尽快实现销售回款，这就要求公司有极高的操作水平。
但随着市场环境的改变，顺驰认为，目前房地产市场越发规范，一方面“地产戴尔”的财务杠杆作用没过去这么大，另一方面继续这么做，资金链真的可能断。“‘从现金到现金’只能解决短期问题，不能解决中长期的问题。”罗文辉说道。
汪浩谈变革
约翰·科特在他的那本《变革》专著中谈到， 变革分为8个步骤。依次为：增强紧迫感、组建领导团队、设计愿景和战略、传播变革愿景、授权行动；创造短期成效、巩固成果并进一步变革、将新方法融入企业文化。 而汪浩觉得变革是否能成功，有3大关键因素。首先是员工是否都知道变革的想法，变革能否得到员工的支持；第二是否与员工进行充分沟通；第三付出多大资源和成本。“大家不敢和我说，但不代表大家不这么想，顺驰去年形势很好，为什么要变革？”汪浩对在顺驰推进变革的难度，有一定认识。
过去顺驰喜欢开大会，而如今汪浩更喜欢到基层实行走动式管理。“我的工作就是开会”，汪浩希望通过和尽量多的员工接触，传达出自己变革的想法。
文化驱动：
顺驰重释核心价值观
顺驰是家另类的企业，而她的另类来源于企业文化，和对核心价值观偏执的执行。而借助变革之风，顺驰也将对核心价值观进行重新诠释。
“在在外人看来。顺驰是一家没有人力资源工作的企业，但奇怪的是，她的人力资源工作却做的非常好。”这是顺驰大股东孙宏斌说过的话。
这就是顺驰的另类，而顺驰的另类来源于其鲜明的企业文化，每个顺驰人都被打下了鲜明的烙印。顺驰的企业文化鲜明到，在过去几年中，顺驰可以在缺乏足够制度约束下，以企业文化来支撑企业的快速成长。目前顺驰正进行变革，但顺驰中国董事长、总裁汪浩却始终坚持，顺驰是“靠文化驱动而不是靠资源、靠土地驱动的企业”。
但随着顺驰员工的壮大，顺驰的企业文化正逐渐遭到误读和偏差，如开始流传这样的段子，“激情就是没完没了的加班”，“信任我就别管我”等。此外随着时代的发展，顺驰还需对核心价值观添加一些崭新的元素，如“包容”等。
“顺驰是土狼，还是大象？”汪浩的回答却是，“我更希望顺驰像狮子”，既有王者的威猛，又有宽厚之心。王者的威猛顺驰早就有了，或许宽厚之心，就是汪浩想在顺驰核心价值观中想添加的。
核心价值观
顺驰对新员工培训，核心价值观是第一堂课。假如对核心价值观不能理解或不愿意接受的，立即遭到淘汰。顺驰中国华北集团人力资源部经理李富丽就承认，她在招聘过程中，如果听到有人问“加班多不多”，她会认定这人根本不适合顺驰。
顺驰的核心价值观共有6条：使命般的激情；信任并尊重每一个人；永不满足的挑战精神；鼓励创新、主动变革；创造奇迹的团队精神；共同发展、分享成功。顺驰目的是将核心价值观融进每个人的血液里，成为指引和鼓舞企业的力量源泉。
据顺驰中国总裁助理、品牌传播中心总经理傅彦彬介绍，顺驰核心价值观最早（2000年）是“客户第一、信任尊重、团结创新、合作共赢”，2001年经过大规模的员工座谈，总结出目前的顺驰核心价值观。
在核心价值的具体贯彻上，顺驰认为，对核心价值观必须拥有坚定的信仰，需要偏执化的执行。核心价值观还应该贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中，溶化在每一个人的血液里。在当初对核心价值观的宣讲中，更是由孙宏斌亲自出现，进行手把手的大规模培训。
经过偏执化的执行，顺驰人在业界以鲜明个性闻名，如“夜总会”（开会到深更半夜）文化、“不怕你狂，就怕你太保守”，更是在业内耳熟能详。但过于鲜明的企业文化，却造成兼容性太差。不久前，顺驰与中远在天津合作项目告吹，顺驰官方的回答是：“由于企业文化的差异”。
的确，在顺驰，曾发生过一些外来的空降兵，来到这个企业几个月后就离开的。这些人共同的感受是，无法融入，其他员工说的话自己听不懂，“就像是另一种语言！”而万科董事长王石也曾说过这样的话，“我不用担心顺驰从万科挖人，万科的人太木，根本没法接受顺驰那一套方法，完全是抗拒的。”
随着企业的不断壮大，顺驰迫切需要专业人才，而原有管理层也有反映压力太大；由此顺驰正拟对核心价值观进行微调。而据傅彦彬透露，去年年底，顺驰就有重新修订核心价值观的想法。
包容成为流行词
目前顺驰依旧在各地进行大规模扩张，对于每个在异地被吸收的员工，都必须尽快适应顺驰鲜明的企业文化，变成一个符合严格要求的顺驰人，这种过程可能就是一次脱胎换骨。但是在顺驰文化与当地文化的融合过程中，会不会发生顺驰血缘的冲淡和基因优势的衰减呢?
傅彦彬表示，顺驰要将企业文化的火种带到各异地公司。对于个别出现问题的城市公司，也会努力进行调整。如最近顺驰就撤换了南京的管理团队。顺驰希望通过设立内部讲师团和领导的亲力亲为，力图将顺驰的企业文化贯彻到底。但目前顺驰也会对核心价值观进行重新的诠释。如激情：并不意味着要疯狂地加班，与效率不矛盾。激情是长期保持的一种状态，为企业的发展和个人的发展带来源源不断的动力。
高目标：是我们努力后能完成的目标，是决定我们的整体思路，指导我们具体工作的目标。只关注短期目标会影响项目的整体操作思路和公司运营思路，目标的摇摆、缺乏计划性会影响团队的信心，会降低团队的凝聚力。
授权和团队精神：权力授予了，但授予的还应该有一个判断的标准。授权和集中不是绝对的，要以结果为导向，授权的同时还要强调团队合作，强调沟通。
文化的包容性和共同发展：顺驰是一个包容的企业。我们的文化要兼容不同员工独特的个性，让个性在共性中去发展、去融合。在未来，当我们实现500亿的规模，要让更多的员工走上领导岗位，让外界更多优秀的人才加入进来。
“包容”成了时下顺驰的流行词。
在顺驰人身上，普遍能感觉到一种激情。但顺驰中国总裁办总经理孙艳妮指出，现在对顺驰最主要的不是激情，“更多的是专业人士的贡献”。孙艳妮认为，目前顺驰总部需要大量专业人才，而专业人才有其自己的生活空间，也愿意多些时间陪陪家人。
此外在顺驰全国化历程中，特别是在北京、上海等特大城市，招募了大量新员工，顺驰要发展，必须“包容” 不同的工作方式。
此外必须承认，顺驰能有这么快速的发展，很大程度上是由于员工无偿、激情的付出。顺驰人，周五加班、周六结婚，不歇婚假的例子屡见不鲜。但傅彦彬认为，企业处于不同发展阶段，对员工的要求也不一样。
今年顺驰的年中会议，就被顺驰员工评价为，“第一次如此高效、历时最短的大会”。傅彦彬也表示，目前很少有过晚上12点的会议，顺驰人“夜总会”的现象正在减少，要求会议上的发言也更有针对性，效率更为提高。而顺驰员工也开始乐于享受假日的悠闲。
孙艳妮表示，在总部，不再会发生只因招聘人员问是否需要加班，而不被录取的案例。
顺驰人的激情
在顺驰人身上，普遍能感觉到一种激情。汪浩曾谈到他和孙宏斌的异同是：孙是一个务实的理想主义者，而他是一个理想的务实主义者，而他们的共同点就是理想和激情。虽然在外界看来，相比孙宏斌的感情丰富，汪浩显得沉稳很多，极少外露真实感情的时候。但据傅彦彬观察，汪浩却是“外表很冷静，内心一团火”,越发感性起来。
有一次当汪浩写道，“当这个企业销售额做到300——500亿的时候，按一个项目的销售额平均是5个亿计，至少要做到80——100个项目，我们会有几百个经理，现在我们经理才有100人，也就是说我们随着发展将会出现更多这样的岗位，这是个人很大的发展机会。”他立刻兴奋不已，召集员工大声朗读自己刚刚写就的文字。
顺驰的激情来源于理想。汪浩毫不回避地表示，外界很难学顺驰，就是因为顺驰的企业文化。他最近开始看克隆方面的书，因为他想知道，克隆出的动物，外表一样，性格是否一样。
“你可以学万科的产品，中海的工程，你可以学顺驰的文化，但三者放在一起，是否是最优秀的，我还没有想好。”汪浩说道。
（作者：顾冰）
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